基于数量分布的医药行业营销总监构成示意图
营销总监的类别基于以上分析，那就意味着营销总监主要分为三大类，再根据不同性质和层级的企业操作模式类型，延伸出九个小类别：医药行业营销总监的类别
1生产型营销企业的营销总监。相对来说，职位面临的思考维度和操控维度比较宽泛。从基于企业实际情况，进行目标设置、产品分类、市场规划、客户政策、终端策略、队伍管理等；即便是代理制的生产企业，营销总监，还要面临试点开发、招商客户的长效管理等；混合制的营销总监，要进行模块化的营销管理。
2流通企业营销总监。有的商业是全国化的，更多的是区域性的，还有更小的就是面对一个县级区域，除了任务制定、监督落地之外，还要进行上游企业和更大商业的对接，最主要的要考虑商业覆盖区域的竞争，一般有三门功课：上游采购的衔接、内部组织的高效管理、下游分销的策略与统筹。流通型的，要综合利润产品和流通品种的协调；终端型的，要设计适合当地的营销模式；混合型的，要综合两者的平衡。
3终端企业营销总监。作为整个医药渠道的前锋，是完成生产企业和商业企业分销使命的最后一公里：把产品送到消费者那里。直营型的医药，还要连锁营销总监，主要是考虑集约化的整体运营；加盟型的医药连锁营销总监，主要考虑加盟店基于统一、理念输出下的整体管理；混合型的医药连锁总监，在兼顾实际情况下还要考虑两者的平衡性。
尽管没有完全展开不同性质企业营销总监的全部职能，但是大致有了轮廓。一句话，不同性质企业的营销总监要承载着不同的职能和功能，都有着来至于行业和企业的内生要求，同时还要兼顾竞争和目标完成的使命，是实现企业增值价值链里非常重要的岗位，是营销的带头人。
营销总监众生相以上是营销总监行业的基本简析，但是事实上，在生产企业、流通企业和终端企业里，经常有错位的现象发生：小到常识不懂贻笑大方，严重的搞的企业发展停滞。结合实际情况，大概分为以下四类“问题营销总监”：
先说伪专家型。看学历高大上，看履历白富美，看业绩，希望总在远方。自己都没有做过一天业务，反而天天靠着想想指挥销售队伍，怎么可能服众？怎么可能靠谱？如果真的是纸上就可以谈兵，那些出身于基层的营销总监岂不是笨死了。问题还不在这，主要问题是：做成了，就是指挥得当；做不成，都是下属无法贯彻策略，说起来满口专业词汇，头头是道。
再说贩卖型。在别的企业学到了一招半式，甚至是偷出来的方案，然后一知半解的到别的企业实施。总是在寻找队伍自身的原因，总在指责销售队伍。不管环境变化、企业发展阶段不同，甚至是产品类别不一样，医院产品的办法来指导药店的开发，你说怎么办？
接着说江湖游医型。这类营销总监有两类特点，一是认识很多大咖，二是行政手段丰富，很可能大咖只是在某次培训会上和他合了张影。而且做起内部的事情，四平八稳，有理有据，责任全是别人的。说到底，他自己知道自己是个水货，而且心里只有钱，谁影响他赚钱，他就搞谁。
道德败坏型。按照流行的字眼，这叫“人渣营销总监”，专业上狗屁不通，酒囊饭袋，不仅带不起来团队，而且吃喝嫖赌样样精通，淫威无限，谁不服整谁，对人不对事。虽然，在企业里活不久，但是对企业危害很大。
老板们，请审视他们中国式的老板们，原本诱于高额利润而进入行业开办企业，企业和战略设计本身就缺失，而且融资环境又不好，基本靠原始积累和自筹，很多都是负债经营。尤其是医药行业的老板们，有的是厂家业务人员出身，有的是商业分销代表上位，有的是药店的店员起家，尤其是在新医改背景下，医药行业企业的管控更加严格。医药行业的老板们还在上下求索，而营销总监又是离不开的重要人物，老板们请你们重新审视一下你的营销总监。
第一步：审视他们的品德。有没有吃拿卡要，有没有为了私利散布流言蜚语，有没有善待员工，有没有孝敬父母，有没有阖家欢乐，有没有尊老爱幼……这些做人的基本常识。虽然有人说：总监不狠，地位不稳；还有人说：员工需要逼一逼，但是这和营销总监的基本做人是没有关系的。营销总监也是人，连基本的做人都做不好，说不准哪天就给你的企业戳个窟窿。
第二步：审视他们的出身和背景。我赞成学历不代表能力，但是不是说学历没有用，它至少是门票，可能是你的防火墙，所以，看文凭是第一位的；第二位的是看出身。也就是他过去做过什么？在什么企业做了什么业绩？在中国根本不缺，过去什么事情也没有干过，但是总认为自己了不得人。这是第二道防火墙。第三位的就是看他的成长，看他是怎么成长起来的，是靠什么？靠业绩的优先，靠机遇的第二；靠关系的重新审视。
第三步：审视他们的专业。看专业，主要从两个方面：第一位的是他的业绩，业绩能证明一切，问题营销总监是做不出惊人业绩的，能做出点业绩的营销总监离开原来企业，除了个人追求以外，更多的是原来老板的问题。第二位的是看他处理问题的能力，能不能制定出基于企业现状的方案和靠谱的策略，虽然是纸上谈兵，但是这也是专业显示的手段。
老板们不仅要观察营销总监们，还要抱着包容和培养的心态，对于品德不坏，追求上进、有职业理想的营销总监，你可以把营销总监作如下划分，无论是对自己还是对营销总监都是大有裨益的。
营销总监，你要讲良心需要说明的是，医药行业以高于GDP发展速度在前行，而且占比GDP的比例不断提高，除了国家产业政策的推动外，我们不得不说是全国医药行业的营销总监创造的奇迹，在市场摸爬滚打成长起来的营销总监，正能量的总监占据着绝对比例，这一点毫无疑问。
就我的个人感受，我觉得中国医药行业的老板们，相当不易，不仅负债经营，而且承载着数量巨大的就业，同时还在透支健康做努力，为了理想和财富打拼，营销总监作为老板在营销方面的代言人和战友，应该全力以赴，不仅正确的做事，还要做正确的事。试想：如果没有老板们提供的平台，营销总监们，你如何创造所谓的价值和展现自我？再说，哪一个有点建树的营销总监不是踩着很多因为“营销败、企业止”的老板们的白骨成长起来的？
营销总监们，我们要做好三门功课，才能对得起我们高额的工资、提成和奖金，当然还包括荣誉。第一：做人。做个好人，要用老板思维来严格要求自己的工作，同时依据企业不同的阶段，维护好团队，保证销售的正常，不能过于功利，以利益为导向，真正成为老板的亲密战友；第二：专业。医药营销是个专业的系统，有着太多的需要沉淀和成长的地方，我们要完善自己的知识结构，为老板们的决策提供全面、深刻、行之有效的意见；第三：忠诚。这是号称职业营销人的营销总监的道德底线，必须要坚持。不能徇私舞弊，也不能中饱私囊，而且要保持客观的洞察力。但是，不能愚忠，不能把自己忽略客观的盲目站队，两个凡是“凡是老板要求的都是对的，凡是老板说的都是必须要执行”，而是要在客观基础上，真诚面对，当然，正确的，就要%执行。企业主不易，负债经营，压力山大，透支健康；营销总监们不易，一边是销售任务的水涨船高，一边是就业竞争激烈；但对于双方而言，明主和悍将需要在企业战略的牵引下，在不断沉淀的企业运作中，随着情感和价值观念的不断碰撞，只要双方都有自知、自明的从容，相信企业的明天会更好！内容来源：医药观察家网（）
作者：张善果
销售不是营销吗？大多数初涉职场的人会提出这一问题，实际上，销售与营销本质上的不同在于境界，把营销搞懂了，还愁销售吗？
营销与销售的区别(1)销售是射杀一只静.坐不动的鸭子，若没射准，鸭子有可能就飞了;营销是在地上撒谷子，把鸭子引过来，再用胶水把鸭掌粘住;
(2)销售是射杀静态个体目标;营销是培养动态整体氛围，看到的不止一个顾客，而是整个市场的顾客!
(3)营销站的视角更高，
销售员.销售经理.销售总监的区别(1)销售员:知道今天要干什么,最多知道下几个月要干什么。
(2)销售经理:知道这个月要干什么,最多知道今年要干什么；
(3)销售总监:知道今年要干什么,最多知道明年后年要干什么。对未来知道的越多,就会为未来提前做好更多准备。合作一代,开发一代,储备一代,这就是销售。
营销队伍中的"兵、将、帅"(1)兵：下等兵见客户,只谈产品,这是推销;普通兵以谈产品为主，聊生活为辅,是销售;上等兵以沟通生活为主，介绍产品为辅,这是产品营销;
(2)将：与顾客以事业和生活沟通为主,亦师亦友,是关系营销;
(3)帅,与顾客沟通人生观、价值观,能尊重顾客，顾客感动感恩，这是赢销。
销售顶尖人员的7个小习惯(1)不要说尖酸刻薄的话;
(2)牢记顾客的名字;养成翻看会员档案的习惯;
(3)尝试着跟你讨厌的人交往;
(4)一定要尊重顾客的隐私;
(5)很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人存在;
(6)勇于认错，诚信待人;
(7)以谦卑的姿态面对身边的每一个人。
（8）推荐添加华人成功学权威陈安之老师
*总：转眼间，我来公司已三个多月了!
回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点，这就够了。
革命是为了什么?
革命的目的是什么?
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推?;二是改良。
那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。
终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了;
孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了;
而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推?旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
而我们呢?
营销总监是做什么的呢?
虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
就我个人来看，营销总监无非做三种事：
一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。
所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道)，因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢?坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!
来自非市场的因素太多太多!
所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。
说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干;不能干，就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
我们是盯着目标还是过程?
因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。
刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢?主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚;如果是这样，那财务工作就太好做了。
第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，
我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴)，却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督，纯从财务角度考虑)，会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。
其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。
但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!
而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区;一会儿，又让我就只做**市场?下一步，又不知道是什么?
我成什么啦，我?
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗?就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。
于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从 没有目标的过程，又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?
而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。
体系的力量在哪里?
为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损?
为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡?
为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?
……
不是别的，就是体系营销作战的作用。
这些从打一个
*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段
时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
这些，我没有说，又有谁知道呢?(其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说!)
我想：
如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢?
如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢?
如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢?
*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。
但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?
如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗?我敢保证，完成上述绩绝对没有问题;
相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。
也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢?
先说我们财务部门：
不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!
请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?
几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?
我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!
薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!
……
再说生产部门：
我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票)，而我们却做不了?
我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如：放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?
我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢?老的没有了，新的还没有出来?
我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?
再说……
不说了。
原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情!否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!
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